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　　日系整车厂与供应商的紧密配套关系一直是各个企业学习的范本。但随着金融危机的爆发，市场需求大幅萎缩，整车厂纷纷减产，丰田已将08财年业绩预期下调为亏损3500亿日元，集团旗下的电装、爱信精机等也随之相继预计将出现亏损。小供应商更易因此陷入经营危机。日系车企紧密的配套体系是否应该反思如何完善这种紧密的配套体系，使其与时俱进，在危机中也能从容应付。

　　据悉有些整车厂商减少了一半的订单，借以减少产量和库存。预计将有三分之一的供应商即将陷入现金枯竭，三分之一的供应商表示将在2009年第一季度陷入财政困境。

　　：一级零配件厂商作为功能零部件专业厂商努力生产，二级以下厂商主要从事劳动密集型的小批量生产或次零部件的生产，或是承担加工外包任务。二级厂商都是员工数在100人以下的小企业，三级四级厂商是10人以下的家庭作坊，这样基本结构体系直到现在仍几乎没有什么变化。

　　2、随着供应商资源趋于多样化，全球化，建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低，过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化。

　　3、丰田汽车集团采购供应体系在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会，而且打击了外部供应商改进的积极性。

　　1、日系车在非危机时期，紧密的供应体系是非常值得学习的标杆模型，但是日系车企应该考虑一些应急措施，在特殊坏境和危机下及时出台相应的调整。

　　1、现在众多整车厂商在考虑适用于全球化的供应链体系，如通用在全球市场采购不同零部件，这样可以拥有多个零部件供应商选择。

　　2、从商用车行业来说，供应链体系要简单得多，消费者要求不会太多。像采埃孚因为既有商用车业务也有乘用车业务，故两种供应链模式我们都会采用。

　　1、对供应商来说，机遇在于和关键的整车厂商客户一起投入创新开发，包括在安全和节油技术，轻型材料等领域。

　　2、创新的战略将改变竞争环境和等级差别，帮助供应商以最佳成本满足客户需求，并满足必要的研发投入。

　　1、金融风暴的大环境下， 但由于和整车厂之间紧密的合作关系，还是可以将熬过难关的希望寄托在整车厂的业务复苏上的。

　　2、业务来源相对单一的零部件企业，如果可能话，可惜尝试业务来源多元化，但要注意在管理系统和质量体系上存在的差异，并注意控制制造成本。

　　要想在未来获胜，汽车供应商不应试图通过规模战在应对其大客户的购买力中获取优势。只有注重卓越工艺流程和卓越产品的重组才能提供目标精确的优势，而供应商要进行有效的还击和保持该行业长期健康的发展，需要的正是这种优势。

　　如何让制造商与供应商进行更为密切的合作?在这一点上，美国专家的意见相当一致：美国企业应像日本公司那样，建立起供应商“联盟体系”。

　　尽管本田与供应商之间并没有资本联系，但由于高采购集中度使得其与供应商之间的有良好的信任关系，因此在成本信息获取方面依然能够得到供应商的支持。

　　随着金融危机的爆发，很多问题都暴露出来，曾经奉为教科书的日系车企紧密配套体系也无法经受危机的挑战。各派系的配套体系针对危机中暴露的问题相应调整，踏上“进化之旅。采访中专家也提到了现今欧洲配套体系中关键配件也开始尝试“一品一点”的模式，而美系配套体系在某些零件的供应上也开始试行“一品多点”的模式。日系的配套形式与美系虽然都是“一品一点”式，但是日系比美系更为紧密是，体系内的一品一点式采购，而非全球性的。这主要是因为日本民族的排外性较强，所谓的全球化只是销售的全球化，而非研发、采购等内部的全球化。综上所述日系配套体系发生改变的可能性不大，这个与日本的文化也有关系，惯性很强，不容易改变，习惯“计划看板”；而且目前现况还可以维持，缺少可以改变的促动力。